今天就广告行业内三种最基本的收费模式，谈谈经验心得：
一、佣金制
二、月费制
三、项目制
一、佣金制
佣金制的核心，就是作为买卖关系的中间人（代理商），在帮助客户完成买卖交易后，向客户收取一定比例的成交代理费，通常以百分比（%）来计费。它不光是在广告行业，在其他很多行业也一直被广泛应用。
佣金比例的高低，取决于代理商的实力，而实力的核心，便是资源。若将资源再进一步拆解，可分为两种实力：1、掌握足够多足够优质的资源，便于客户不同需要选择；2、买入价格足够低，为客户投入节省足够多的预算，让客户获益。
在实际的操作中，佣金还可以是双向的（采购方+供货方），即在帮助甲方完成采购计划的同时，优先推荐支付了佣金的丙方。
媒介公司之外也可以灵活应用
非常遗憾，如今的广告圈，始终沿用佣金制的公司，恐怕只剩下媒介代理了。很多其他类型的公司，总误认为这是媒介公司的收费模式，因此，明明可以赚这个钱，却熟视无睹，这让我很忧心……
在我看来，收费无非就是建立一种双方同意的服务跟付费模式。模式的制定，最主要是由合作双方或多方自身的性质、需求和项目特性决定的。在服务客户项目、与供应商合作，尤其对于中小型创业公司，wq可以脑洞大开，灵活应用，并不一定要照搬大公司传承多年死板固定的模式或模版。
比如我一哥们儿，开了一广告公司，专门为客户“采办”各种制作。什么h5小游戏、网站建站、内容制作、app开发等等。我问他：你开这个公司的意义在哪儿？我怎么觉得就是给丙方打工啊？！他看了我一眼，老泪纵横……
我觉得他就是个大傻瓜，做项目做傻了。费了牛劲好不容易赢了比稿，然后捧着客户的钱，满世界找外包。为了多赚点差价，玩命压低丙方预算。结果，找来了劣质丙方活差心累不说，甲方一个不高兴，延付拒付，最终搞的自己鸡飞蛋打，猪八戒照镜子。反之，即便找来了活好给力的丙方，成本又hold不住。忙活好几个月，成就了甲方的业绩和丙方的荷包，自己呢？捉襟见肘，变相搞了回公益。
我心眼特好，见不得朋友受苦，于是我就给他指了条明路。我说：你看你现在有了点名气，手头甲方资源也不算少了，赢下几个比稿也不是什么难事。另外，你手头攒的丙方也差不多了，好的赖的贵的便宜的都有。你是不是可以考虑一下收佣金了呢？
他又看了我一眼，很疑惑地说：怎么搞？
我说：{dy}，你需要做一个全年的项目收支财务报表，一是对所有丙方做一个评估；二是对你公司现在和未来擅长接的项目类型和预算规模做一个评估。第二，找出在你这里累计干活最多、赚钱最多的、未来合作预计很多的丙方，在第二年与他签署年度合作框架，谈保底，并约定佣金。第三，对于找活儿特别恳切的丙方，与他签署不保底框架，并设定佣金，数值可以高一些。
我{zh1}又叮嘱了他几句：
佣金制的关键，就是向获益方收钱。谁获益，谁就是你客户，无论甲方丙方。既然你有甲方资源和比稿能力，你就应该找丙方收钱；丙方既然不愿意承担比稿风险和销售成本，那他付你钱去干也是应该的。拿到一个项目，你与其压低丙方采购预算，不如跟丙方绑在一起，有钱大家一起赚。
原先的一口价买进，你只能赚取差价，先不说差价再多也只是个数字，风险你也要自己担。但佣金制所提供的，不仅是一个项目的收益，而是一个双方长期的共赢的未来。一个科学的百分比和无限大的百分百，无论对乙方还是丙方，才是真正的价值和目的所在。
二、月费制
什么是月费制？
月费制的基本初衷，就是靠人收钱。确切定义就是：靠人的才华、智慧、经验和技能向甲方客户收取人工小时费。
是不是所有公司都适合月费制？
并不是。
09年我下海创业时，一直对客户实行月费制收费。原因很简单：我和我的员工很值钱。
从老板到AE，人均行业经验在8年以上，他们要么来自4A，要么来自知名的网络技术公司，要么是海龟或外籍在某方面特别专业的资深人士。无论从素质、技能还是经验上，都是客户最需要最缺乏的，因此，都值得对客户明码标价，按时计费。
换个角度理解，向客户收取月费，就相当于在甲方公司外聘了一个兼职团队。这个团队之所以比甲方人员工资高，是因为他们随便往任何一个甲方公司一坐，都是高级顾问精英团，比甲方自己招的人能干、效率高。并且，在短时间内，甲方无法自招到同样的团队，也没有人能带领这个队伍。
否则，甲方何必找你呢？就那几个刚毕业的大学生，几个半吊子的广告混混，他wq可以自己招，干嘛高价付你月费呢？谁比谁傻啊～谁还真缺那几个headcount啊～
什么样的公司不适合月费制？
1、1拖N的“生产工厂”；
所谓1拖N，即：老板很牛，员工很烂，且项目执行过程中，老板的参与度很低，大部分工作由水平平庸的员工完成。
这样缺乏核心精英团队的公司，若向客户收取月费，会在实际合作中逐渐引发客户不满，客户会对人工时报价心有不甘，开始预约小时数派发工作，人工时计费形同废纸。同时更严重的是，会最终导致合作期满后，客户不再续约。
短期内的损失是铁打的营盘，流水的客户，客户做完一年丢一个；长期的损失是公司无法积累客户，无法扩大，行业内声誉也会越做越差。
2、没有执行团队，大部分依靠单项外包丙方的“买办”代理商；
{zd0}的风险在于财务管理。因为最合理科学的买进卖出，就是统一核算方式。统一核算包括两方面：{dy}，统一付款方式和周期；第二，统一营收核算。
如果甲方按月支付费用，你却用单项采购与丙方合作，最直接的问题就是：中间环节收支混乱，财务核算混乱，无法有效的对项目财务状况进行实时监控和评估，最终导致现金流危机，甚至项目结束后发现没赚钱，甚至赔了。反之，如果你保自己延后丙方付款，那么渐渐地会流失掉很多强力的丙方，执行水准和选择大幅度降低。
如果你跟丙方按照月费合作，实际操作起来也不靠谱。因为这种买办代理商，通常无法保证所接甲方项目的单一性，也无法保证甲方一定会选择该丙方提供的执行方案。因此，所支付月费的丙方时间和工作量，也无法确保能够饱和。这就会产生很大程度的成本风险。（如果乙方有足够单纯的行业客户且销售能力很强，那wq可以自建团队，不必成为买办代理商）
再说回月费制。
如果你确信你的公司有资格向客户收取月费，其中的门道又在哪里？
被买的总小时数+约定{zd0}产出
举个亲身实例：
曾经遇到一位很有意思的客户。年初签订月费制合同，跨时一年，并约定了工作产出，即：合作期内，乙方需要保证完成一个官网建设、一次改版和四次活动。
非常顺利地，我们团队在一年至半就完成了官网建设和四次活动。照理说，我们后半年只需要再完成一次改版，就基本等于干收钱，不干活。
于是客户心里不爽了，跟我们说，如果客户这边不想改版，那岂不是要白付你们钱吗？不行，我要加活儿。
我跟客户说：加活儿可以，但是得加钱。如果你们确实不需要改版，那我们可以把这部分工作对应的人工时摊在新加的工作上，但一旦超出，你们还是得付我超出的钱。
客户急了，说：不要欺负我不懂月费，我也是跟4A合作过的！我们既然买了你们的时间，就相当于雇用你作为员工，我想让你干啥你就得干啥。
我说：客户爸爸您说得对。But，先不说你的员工超时工作要收加班费吧，咱这个合同刚巧不就是又签了个{zd0}产出么？你咋不在签合同的时候想到这一点呢？事后翻账，实在不是君子所为啊……再说了，我们提前完成工作，说明我们的人工效率高，这本来就是应该奖励的事情，您非但不奖励，反而给我们加更多的活儿，从事实上拉低了我们每小时产出的价值，这样不合理啊！那这个人工时的报价标准变低了，人的价值还有什么意义呢？
最终，这个客户吃了个闷亏，老老实实付了后半年的钱，多出来的工作，一分钱不少，照单收回。而且第二年照样跟我们续签了合同，只是在“{zd0}产出”上吸取了教训，增加了工作。
很多人说我太冒险，即便赢了今年，但得罪了客户。“明年不合作咋办？”
我觉得这个事情要这么看：
首先，回归到月费报价的本质，我靠人吃饭，就必须保证招什么人收什么钱。客户按月付我，我按月付我员工。如果我擅自降低小时报价，客户是保住了，但我的成本就变高了，这个度把握不好，我很可能亏钱；
其次，既然敢收月费，就要对自己的团队有信心。你的月费标多少，就代表你的团队价值有多少。客户花同样的钱，如果能找到更好的，那就让他去；如果找不到更好的，他只能找我。我为什么要降价呢？贸然降低月费单价，对我而言损失的并不是钱，而是我对外降低团队的水准。iphone7忽然变成500一台，那仅仅是钱的事儿吗？这个是定价，是标准和姿态。这个比钱重要，是大事。如果非要为谈判留出余地，我宁可根据客户一次性购买的总金额，增加相应额度的额外赠送工作，也不会降低人工时单价，这是不可改变的原则。
其实，对付这些有便宜不占＊＊＊、给人打工又好大喜功、不想加钱只想加活儿的客户，只需要提醒他们一件事就可以：亲爱的客户爸爸，如果您今年本来打算用1000万干10件事，{zh1}却花同样的钱干了20件事，那明年你的预算还能请那么多吗？您的KPI不得变的更严峻吗？那您岂不是只能找像我们这样效率极高的团队，那您有多少选择呢？日子会好过吗？……（所以说，我们做服务业，一定要有同理心。不但要知道客户需要什么，还要知道他们怕什么……）
三，项目制
所谓项目制，就是按活儿收钱。做一个网站多少钱多少时间，明码标价，甭管我找谁做，只要按约定时间约定标准产出，即可收钱。
在所有收费模式中，项目制是门槛{zd1}，最不需要太多财务和商务谈判智商的模式。因此，也是应用最多的。
但项目制有三大风险：定价、信用和周期，即：产出的服务产品价格要跟着市场行情走，一旦遭遇不正当价格战，价格没法恒定，公司长期的营业收入没法准确预估；此外，就是客户拿了活儿不给钱，或者搅乱付款周期，拖欠项目款。
而这几个风险导致的最直接问题，就是现金流危机。
融资，是所有人都能想到的对付现金流危机的解决办法。既然是所有人都能想到，那肯定不是什么好办法。就像鼻梁上打玻尿酸，固然能让你在一段时间内挺起来做人，但它也是需要成本的。而且时间久了，它还是会跑的，若不解决你山根塌陷的本质问题，多少玻尿酸也不够你打的。
对于这个恒久谜题，我目前能想到的{zh0}的解决办法，就是：有效控制成本（管理好你的团队ROI）+灵活复合的收费模式。
控制成本不是少招人，而是要根据你的生意模式聪明地招人。如果你是批量生产的工厂，薄利多销，你就不要招太多月薪过高的资深“精英”。
一旦你的资深人员数量较多，需要项目来分担成本，那么“月费+项目”的组合收费模式就要引入你跟客户签的合同里。哪些人按照consultant计费，哪些按照活儿计费，分开收取，分开KPI。
如何界定该收取月费的“精英”？
其实这里所说的“精英”是一个比较级，不是{jd1}意义的精英。界定的方式很简单：
一，要看客户团队人员平均业务水平的高低；如果明显低于你的团队，就可以考虑收取月费；
二，看客户方是否可以自己雇到这样的人？比如：客户如果可以自己招聘一个执行力非常好的资深美术指导，那你就可以让客户自己招，你收取一个专业管理费，帮助他们去管理这个人，而你自己的资深美指就不该找客户收月费。管理费的比例可以按照该人成本的15%收取（参考）。
其实这种组合式收费机制，老早就已经在4A盛行了。包括我的老东家奥美、BBDO，在月费和制作上，基本都是向客户分开报价。具体说，就是：
客户看重我们的策略、创意和客户服务，那么这部分人员即给客户报月费，收取人工时月费。因为他们都很资深，都是客户所需要的稀缺人才。
而对那些在行业内早已透明的制作工作，比如完稿、印刷、拍摄、租图等，我们会向客户以项目制收费，即提供单项报价列表，客户经由采购部门评估后，可选择从4A购买，也可以选择其他第三方购买。作为中间的沟通人和项目督导，4A仅收取一定额度（％）的佣金，帮助联系、监督并评估第三方工作。
很多好大喜功又天真的广告创业人，特别看重赢比稿。觉得赢了标，就特别了不起。觉得写几个ppt、做几次演讲，就拥有了全世界。我很真诚地跟你们说一句：呵呵。
不要以为你签了合同，那钱就全能到你兜里了，虎头蛇尾的公司太多了，你还得有命把合同上的钱全都顺利挣回来才行。
没能力做出聪明的报价和合同，所有赢的标都是臭狗屁。
我自己做过甲方，见识过很多供应商给我提供过来非常愚蠢的漏洞百出的报价和合同。我认为从人道角度我应该提醒他，但是从商业角度，我认为没这个必要。即便我没有抓住合同中“以上费用包括但不限于以下工作”这种低级的语文错误，玩命加工作且不付钱；即便我明知道他们没有要求明确的付款时间还如期付款给他，但那都是出于我个人的善良。我相信，这些人早晚会在这些问题上吃大亏。毕竟，在商言商，没有人有义务善良。
因此，当我们接到一个新客户，我们应该花很多时间召集很资深的团队，讨论制定一套适合该项目的、独有的收费方案，并且要花很多心思修订合同并与客户讨论条款。这{jd1}是一项比比稿还要重要很多的工作。这也是需要很丰富的行业经验，很细致专业的财务和人员管理能力才能，对项目有深入洞察的学问。并不是随便下载几个报价及合同模板就能解决的。
钱只要没到你兜里，就还不是你的！千万不要高兴的太早。
{zh1}，汇总几句肺腑之言：
无论你是哪个领域的业务精英，只要你开公司，就是做生意。怎么做好这门生意，其实不用看那些没用的骗子书，只要你没事儿去菜市场转转，问问那个最火摊位的小贩，就可以学到。
如果你还停留在对大公司模版一知半解就照搬，丝毫不愿意深入学习研究那些数字算法背后的启示，也不愿意深度了解客户需求找到合作的契机点的话，那你就别老抱怨员工不给力，抱怨市场环境不好、投资人不理你。市场再不好，都有人赚钱。而你没赚钱，是因为都交了学费。
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