如何解决名创优品类10元连锁店业绩分配及排班问题
很多店铺认为名创优品类10元连锁店的店长没有个人业绩是可以理解的，因为她们工作的忙碌性，全天琐碎的事情拉扯着名创优品类10元连锁店的店长，那我觉得这是一个管理思路的不同，在西派零售的观点中主张解放名创优品类10元连锁店的店长。
名创优品类10元连锁店的店长最主要的任务就是做业绩、激励团队、服务顾客。先要彻底把名创优品类10元连锁店的店长从繁重的工作中解放出来，让名创优品类10元连锁店的店长这个职位恢复为销售的带头人，而不是一个行政的管理角色。
如何分配业绩
名创优品类10元连锁店的店长要有业绩，于是如何分配业绩就成了一个大问题。很多店铺采取平均制，这并没有做到科学公正地考虑新老员工的能力。虽然有些店铺区别分发，但具体分多少，是2000还是2500，并没有一个规定，有很多商量的余地，就会造成争执。
门店指标只能分配到个人，无法分配到门店，没有科学的分配公式，我们常说的指标＝小时平均销售额×工作时间，工作时间指每一个店员的排班时间，小时平均销售额是当季每个小时应该产生的销售额。
由于零售市场的不同，只要店铺开门，员工发挥平均水平，也能做到一定的销售额。那么早、中、晚三种排班具体是谁上哪一种排班，今天拥有多少工作时间，就必须公测合理分配，根据员工的时间来做指标。
zm的销售指标跟平时不同，老员工熟悉程度较高，可以把老员工排到生意比较旺的时刻，如下午、晚上、zm等，把新员工分配在销售不繁忙时刻，她们的销售指标比较低，容易增加信心；闲暇空隙时，店名创优品类10元连锁店的长和老员工可以对她们进行训练，确保她们有很充分的时间能够熟练上岗。
另外，不宜将两位平时表现都好或者都不好的员工安排在一起，{yx}是一种习惯，两位表现好的员工在一起会造成资源浪费，也没有真正让员工发挥“榜样”价值。两位表现不好的员工在一起工作，就可能出现因对工作内容不明、产品知识不明、销售技能不强等而影响门店整体销售，出现漏洞，就会造成隐患或风险。
排班的重要性
前文分析了如何分配业绩和排班的基本原则和方法，排班的重要性体现在业绩的提升上。如图以4月份为案例划分时间段工作指标。
周六、周日的业绩是平时的1.5倍，一个月大约有4个zm，那么平时35万的业绩，周一到周五刚好是1天1万元的指标，而zm的指标按照平日收益的1.5倍，刚好是1.5万元的指标，这样的指标划分出来之后，就知道每{yt}要完成多少。工作日5天一共完成5万元，如果把总的排工工时设为X，实际上每个小时每个员工应该完成1万元/X，
时间（天）
9:00—14:00
早班
14:00—22:00晚班
完成情况
30%
70%
人员分配指标（元）
3000为例，3500可受表扬
7000为例，6500就要受罚
经过长期的测算，加盟店下午14：00之前产生的指标占全天（1万元）的30%，另外70%销售额是晚班时间产生的。如果早班的指标是3000元，她完成3500，应该受到表扬；晚班指标完成7000元，她只做了6500元，虽然业绩比早班多了2千元，并没有完成规定的业绩，从相对额来说，她应该受罚。
尽管这不再以一个{jd1}销售份额来经营难度的降低，怎么让个人业绩的分配不影响到集体？除了每一个人完成销售业绩的提升之外，整个门店完成工作业绩还需要有一个集体奖，鼓励那些所谓的“快鸟”。
熟悉业务超额完成，得到一份奖金，同时发挥团队精神，帮助其他人完成任务，她又有一份奖励，这样使得每个人、每个团队目标都比较明确，而名创优品类10元连锁店的店长就是积极的带头人。并且这要把她的{yx}传递到每一位员工、发挥到每一项工作上去。
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