某客户是家销售型企业，在没有导入“3P绩效管理体系”之前，wq采用旧时的年底考评方式，2007年年底结束前，人力资源部按常规实施绩效考核，但考核过程中，人力资源部却无从对营销部门的员工绩效进行有效分析，也无法掌握该部门员工的差距。而营销总监不懂绩效考核，他认为分配到属下的目标任务完成则可。结果问题来了，进入金融危机后，公司销售业绩遭遇滑铁卢，董事长想扭转局面，派人员参加了各种各样的销售能力培训，但结果却越来越糟。为何会出现这样的局面呢？除了怪罪金融危机，有无别的问题存在？董事长找到“山庐管理咨询”。经过山庐顾问团队对公司的组织营运体系进行有效诊断和分析后，发现了根本原因。
1、SWOT分析分享：
⑴ S-Strengths 优势:公司发展迅猛，营销能力与客户资源丰富，公司业务拓展广泛…
⑵ W-Weaknesses 劣势: 新项目（产品）开发速度慢，销售和技术部门配合欠默契，销售队伍没有称得上资深的老员工。
⑶ O-Oppertunities 机会：公司无论在产品优势上，还是客户需求方面，都是机会无限。
⑷ T-Threats威胁：存在的威胁是内部团队经营，其次是竞争对手、宏观因素。
2、诊断报告分享：
谷唐从客户“公司愿景、战略，公司组织，公司业务运营，人力资源管理，内务管理流程，其它方面调研”综合入手。一句话概括：公司存在的问题是不懂得经营“人”，从而导致一系列跟“人”相关的“事”出来。
3、解决之道分享：
⑴ 公司理念、方针确定：即针对本项目展开所需的经营层面的书面资料或口述资料，内容包括公司愿景、使命、经营目标、企业价值观、战略思想…。
⑵ 组织结构优化：即对组织进行有效梳理，使企业组织架构日渐优化，管理层级与岗位配置合理化，各工作职能清晰，从而达到人力资源合理化的效果 …。
⑶ 职能、岗位分析：即对现有各部门的任务、责任、权利、工作负荷、进行有效分解。
⑷ 3P绩效管理体系建设：通过对绩效资料和各指标的消化。有效制定出P1P2P3的目标管理任务。
⑸ 薪酬激励机制配套：即解决董事长“谈薪色变”的痛苦心理，帮助企业在调薪的同时，又可降低企业经营成本（产值工资率），从而使企业与员工达成双赢。
⑹ 绩效薪酬激励机制成型：即建立一套基于绩效考核的薪酬体系，使之与绩效体系息息相关，成为HR体系的核心。
⑺ 人才培训体系配套：即注重企业薪酬激励，也重视人才发展激励；使企业得益于双轨制{gx}率作用。
⑻ 人才梯队建设配套：人才既需要绩效激发动力，也需要要晋升通路来开展职涯规划。
4、咨询项目效果：
⑴ 直接效果：企业没有因金融危机而倒闭，而是通过“3P绩效管理体系”的内功修炼，使企业克服困境，持续发展和壮大起来。推动项目后的三年销售额，呈持续增长态势。
⑵ 无形效果：全员树立市场导向，一切从大局出发，给企业来访者留下良好的印象；理解企业，部门及人与人之间的关系融洽了，团队精神提高了；
5、客户感言:
董事长：原来人的问题解决了，事的问题迎刃而解；以往只关注顺事而成，经过导入山庐顾问朱老师的“3P绩效管理体系”后，才真正领悟“人尽其才、事尽其功”的管理精要。
山庐顾问咨询热线，400 006 4656
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