这几年走访过的企业、做过的项目，基本的状况是现实倒逼企业关注精益生产。市场的充分竞争和需求的多元化，再加上生产要素的持续涨价，给企业的成本控制带来很大压力，这种状况下http://.就是一个很好的选择。我看到的很多制造企业，一方面成本企高、同时按时交不了货，但实际现场的产能或许存在过剩，这种过剩就是很大浪费。这个过剩或者浪费怎么讲呢?很多企业管理者并不认可，他们往往会认为我们的产能怎么会过剩，我们现在交货都交不了。但实际情况可能是，越是交不了货的，越赶货，越赶货越容易造成现场失控，现场失控给过剩的产能以藏身之地，这种过剩的产能就成为企业看不见的{zd0}的浪费。
为什么呢?失控的现场看起来忙碌异常，很可能做的东西不是客户马上要的，现在就要的东西又没做出来。那些做出来而没有卖出去的东西，过早的占用了宝贵的产能，这种无效的产能占用就是很大的不可弥补的损失了。相对于生产出来不是着急出货的产品，你说产能是不是过剩的?所以，通常情况下交不了货和产能过剩这两个看似矛盾的东西虚虚实实，交互存在。
当交不了货的时候，只要认真地去现场看看资源的利用状况，而不仅仅是坐在办公室推演，你或许就不认为交不了货是产能不足的问题，而是制造资源的组织问题。从这个角度看，http://.的创始人大野耐一把制造过多、制造过早称为{zd0}的浪费。每次我走进企业，总能看到我们的现场存在大量的这种过剩的浪费。做精益生产管理咨询，按道理应该先去生产线看看，但是我每次都倾向于从客户真实需求端出发，先调研成品库出货计划和实际出货状况等数据，再沿着成品库往生产线推进，哪些地方该出的货停下来了、不该出的货又被堆积起来了，这些地方就存在着浪费，就是改善的着力点。
精益生产的推进有两种方式，一种是从下而上的支撑，从生产现场的改善开始;另外一种是从上往下规划，从客户的需求端开始，让产品以最快的速度从生产线传递给客户。从原材料、半成品、成品再到运输给客户的这个过程中，那个环节的那种因素阻碍了物流的流动，这就是企业要改善的方向。从上往下的规划和从下而上的支撑，互相矫正、互为补充。
在做项目的过程中，很多时候企业更愿意看到从下往上的这种改善带来的实际的效益，当然我们咨询项目有时也需要生产一线看得到的效果这块“糖”。但是我们咨询顾问不能仅仅沉溺于这些点滴的离散改善之中，要有充分的体认这就是个“糖”。打个不恰当的比喻，医生开了药是要想治好病人，但首先要保证这个药病人愿意吃、吃得下，如果太苦以至于难以下咽，那就得想办法在药里边放点糖。
从一定意义上讲，体验改善就起到那个“糖”的作用，我们咨询师要做的是除了改善之外的系统思考。一般的项目我们是先发动全员改善，待有了一定得成果、凝聚了相当的共识之后，我们的重点会放在系统的规划、实施和改善上，最终交给客户一个完整系统。对客户而言，假如说能够看懂、关注这个系统更好，如果暂时看不懂、不理解，其实我们也是在改善中完善整个系统，并不是说因为你没看懂，我们就不做了。我们充分尊重客户但专业上不去刻意迎合客户，这是对企业家更深层次的尊重，也是对我们职业的一种尊重、对所有人的一种尊重。这是我们一直的信念。
从客户需要的产品出发，追溯到生产流程，解决物料流动过程中停滞，把工艺梳理清楚，再来看什么样的人放到什么样的岗位去做这个事情、岗位的标准是什么、怎样激励、为员工设计怎样的晋升空间等，沿着这条延长线去做组织管理。如果就管理看管理，缺少了对价值创造过程这一做事方式的关注，管理就很容易演变成“宫廷剧”、变成人和人之间的那种勾心斗角。
在项目一开始，就要把上述观点跟客户讲清楚，告诉客户，项目目前做的研究，比如说哪个工序有浪费、哪个人员效率不高等等问题，暂时先假设和人没关系，我们是在探讨创造价值的过程，这个事情到底怎么样做、怎么样组织，搞清楚了事理，然后在做事过程中去考虑人的适配、激励等问题。我们会偏向于把事情梳理清楚，和他们不断地碰撞，思考什么人放到哪里合适，这些人用什么样的组织规范起来，从而让价值流更加顺畅。
广告
